Carlos Alberto Barrera Franco

 

A más de dos décadas sigue vigente la apuesta de académicos y empresarios por posicionar el conocimiento como impulsor de las organizaciones hacia la innovación. Hoy en día la gestión del conocimiento se instaura como un instrumento indispensable para todas aquellas organizaciones que no sólo buscan romper la barrera de la incertidumbre y del riesgo, sino comprender el presente para crear su propio futuro en el marco de la economía del conocimiento.

 

 

La organización y la economía del conocimiento

Como es bien sabido, las dinámicas económicas derivadas de la apertura gradual de los mercados a partir de la década de los ochentas han influido de manera determinante en la configuración y operación de las organizaciones empresariales. Sus estructuras y procesos han sufrido adaptaciones orientadas a la adquisición de ventajas comparativas y competitivas a fin de obtener y preservar un posicionamiento que reditúe en un bienestar para la organización.

Ante la vertiginosa velocidad de cambio, la incesante competitividad y la frecuente inestabilidad del entorno económico, las organizaciones se han enfrentado a diversos obstáculos que han mermado su consolidación. Por ejemplo, la incertidumbre derivada de un desconocimiento eminentemente contextual pone en duda la toma de decisiones, influyendo posteriormente en la acción certera de la organización ante la proximidad de un perjuicio u obstáculo derivado mejor conocido como riesgo.

A partir de dicha apertura económica, diversos sectores comenzarían a gestar una serie de estrategias e instrumentos orientados a la mejora de la calidad, al perfeccionamiento de los procesos de producción y distribución, a la generación de nuevos productos y servicios, entre otros, con la premisa principal de resarcir el impacto de la incertidumbre y el riesgo en el proceso de maduración de las organizaciones, así como para lograr el posicionamiento deseado en el mercado.

Sin embargo, fue hasta principios de la década de los noventas cuando una serie de académicos y empresarios[1] comenzarían a estudiar un fenómeno originado en diversas empresas japonesas, así como la aparición de lo que más tarde se denominaría “la economía del conocimiento”.

Este sector emergente de la economía moderna posicionaría al conocimiento como el elemento fundamental para la generación de valor y riqueza, así como el principal propulsor del desarrollo y de la capacidad de innovación en las organizaciones, tal y como comenzaba a manifestarse en gran parte de los sectores industriales japoneses desde principios de la década de los setentas.

Cabe mencionar que para aquel momento el paradigma predominante de la gestión se remitía a la tradición de la administración occidental en el que se aludía a la organización como una estructura generadora de información a partir de la recolección y procesamiento de datos meramente cuantitativos; mientras que su contraparte oriental se dedicaba a la valoración objetiva de información cualitativa a fin de generar nuevos conocimientos que favorecieran en sus procesos de innovación.

Diversos sectores industriales de Japón, tales como el automotriz, electrónico, tecnológico, informática, de telecomunicaciones, robótica y aeroespacial, comenzarían a revolucionarse a través de la sinergia que emprenderían órganos gubernamentales, económicos, educativos, científicos y tecnológicos con empresas como Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp y Kao, las cuales se caracterizarían principalmente por la implementación de actividades que fomentaban la creación y valoración de nuevo conocimiento en todas las estructuras organizacionales.

 

 

Gestión del conocimiento como herramienta estratégica

Las prácticas de dichos clústers industriales orientales, los estudios emergentes de académicos y empresarios occidentales, sumados al surgimiento de la economía del conocimiento, formarían el entorno propicio para la aparición formal de la gestión del conocimiento[2] como un instrumento sistémico y holístico de auto-conocimiento y auto-renovación organizacional que situaría el conocimiento de cada uno de sus miembros como el recurso intangible de mayor valía.

La gestión del conocimiento trascendería a los instrumentos empleados para el procesamiento de datos e información para integrarlos a un conjunto de procesos organizacionales dedicados a la identificación, recolección, almacenamiento, valoración, disposición, transferencia, empleo, capitalización y generación de nuevos conocimientos al interior de una organización, sin distinción de jerarquías ni funciones, y con la principal finalidad de coadyuvar a la adquisición, desarrollo y maduración de capacidades que propician la obtención de ventajas comparativas y competitivas.

Diversas teorías del conocimiento aplicadas a los entonos organizacionales darían paso a la aparición de modelos de gestión del conocimiento, los cuales tendrían en común la identificación de tres niveles de creación de conocimiento al interior de las empresas (individual, grupal y organizacional), cuatro componentes básicos de toda gestión del conocimiento (gente, procesos, herramientas y organización), así como seis principios fundamentales para su implementación en una organización (entendimiento, distribución, integración, conexión, aprendizaje y confianza).

 

 

Modelos de gestión del conocimiento

Uno de los primeros y más representativos modelos tendría origen en los casos de estudio aplicados a la división de producto de la empresa japonesa Matsushita Electric a principios de la década de los noventas. Este modelo denominado como “espiral del conocimiento[3]” se constituye de cuatro fases (socialización, externalización, combinación e internalización) y parte de la premisa de que todo nuevo conocimiento tiene origen en el conocimiento tácito que posee un individuo y tiene el potencial de permear a toda una organización de manera explícita para desembocar en nuevo conocimiento tácito, reiniciando así el ciclo.

Posteriormente surgiría un modelo de gestión de conocimiento desde una perspectiva estática[4], el cual no consideraría de manera amplia alguna retroalimentación o interacciones cíclicas como el espiral del conocimiento. Este modelo conformado por un proceso de naturaleza lineal se constituye por una serie de etapas: distribución, accesibilidad, asimilación y aplicación, que velan por la caracterización del conocimiento individual hacia el conocimiento colectivo, así como por una implementación efectiva para la creación de capital intelectual en la organización a través de una serie de operaciones estratégicas:

  • Identificación
  • Mapeo
  • Captura
  • Adquisición
  • Almacenamiento
  • Distribución
  • Aplicación
  • Creación

De manera paralela surgiría un modelo radicalmente opuesto, el cual retomaría los fundamentos iniciales del modelo del espiral del conocimiento a través de ciclos dinámicos de evolución permanente[5]. Dicho modelo se conforma de seis componentes (identificación, adquisición, desarrollo, distribución, utilización y preservación) cuyos fines se orientan a la obtención del conocimiento deseado y conocimiento de frontera susceptible de ser valorado para su futura implementación en las actividades de innovación de las organizaciones.

Partiendo de la base metodológica del modelo de ciclos dinámicos, posteriormente se adecuarían procesos (creación, almacenamiento, distribución y aplicación) que robustecerían las funciones de este modelo en diversas organizaciones europeas dedicadas al desarrollo de nuevos productos.

Una década después de la aparición del primer intento de formalizar las actividades relativas a la gestión del conocimiento surgiría un nuevo modelo que intentaría reunir las mejores propiedades de cada uno de los esfuerzos anteriores. Así, florecería el denominado “ciclo de vida del conocimiento[6]” el cual se constituye por un módulo de producción de conocimiento en el que se condensan actividades relativas al aprendizaje individual, identificación, adquisición, codificación y evaluación de la información; además de un módulo de integración de conocimiento en el que se busca distribuir el conocimiento al interior de una organización a través de actividades específicas (emisión, búsqueda, enseñanza y difusión).

La principal relevancia de dicho ciclo radica en la introducción de los conceptos de suministro y demanda de conocimiento, y los cuales identifican los procesos organizacionales susceptibles de proveer y/o demandar datos, información y conocimiento de las prácticas relativas a la gestión del conocimiento.

 

 

La creación del futuro

De este modo es que, para tiempos recientes, diversas instancias gubernamentales, académicas y empresariales encontrarían en el manejo estratégico de datos, información y conocimientos, un recurso intangible de suma valía para la maduración y consolidación de sus capacidades de innovación, lo que conlleva a posicionarlos como entidades líderes en sus sectores.

La identificación de patrones, tendencias, oleadas, paradigmas y transiciones desde enfoques de análisis prospectivos soportan en gran medida los procesos de toma de decisiones de las organizaciones, resarciendo la incertidumbre del desconocimiento contextual y el riesgo que implica materializar la innovación.

El puente que vincula a la gestión del conocimiento con la creación del futuro de una organización, radica principalmente en la capacidad de rastrear sus antecedentes más relevantes, analizar las condiciones vigentes, proyectar escenarios y anticipar situaciones. La articulación efectiva de estas actividades aproxima a las organizaciones a contar con procesos de innovación eficientes y, por consiguiente, a tener mayor control sobre su posicionamiento y trayectoria en su sector.

Aunado a ello, la implementación de nuevas tecnologías ha favorecido y acelerado los procesos de gestión de conocimiento, por lo que hoy en día se ha popularizado la implementación de ésta práctica en una gran cantidad de sectores gubernamentales, académicos y empresariales. De ahí la relevancia estratégica de la implementación y mejora permanente de dichos modelos según las condiciones particulares de cada organización.

 

 

Referencias

Heisig, P., Mertins, K., & Vorbeck, J. (2001). Knowledge Management: Concepts and Best Practices in Europe. Berlin: Springer Science & Business Media.

McElroy, M. (2002). The New Knowledge Management, Complexity, Learning, and Sustainable Innovation. Burlington: KMCI Press.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1986). The New New Product Development Game. Harvard Business Review, 01-11.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creation Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.

Probst, G. (2000). Managing Knowledge: Building Blocks for Success. West Sussex: Wiley.

Rastogi, P. (2000). Knowledge Management and Intellectual Capital. The New Virtuous Reality of Competitiveness. Human Systems Management, 39-48.

Tannenbaum, S., & Alliger, G. (2000). Knowledge Management: Clarifying the Key Issues. New York: International Association for Human Resource Information Management.

[1] Nonaka y Takeuchi (1986, 1995), Tennembaum y Alliger (2000), Rastogi (2000), Probts (2000), Heisig, Mertins y Vorbeck (2001) y McElroy (2002) serían pioneros impulsar la sinergia entre en medio académico y empresarial para configurar modelos organizacionales orientados al posicionamiento del conocimiento como elemento clave para la consolidación y capacidad de innovación de las empresas.

[2] Nonaka y Takeuchi (1986, 1995) serían considerados como el punto de partida para acuñar el término “gestión del conocimiento” a través de sus estudios enfocados en las relaciones existentes entre el conocimiento tácito y explícito en los procesos de desarrollo de nuevos productos en las organizaciones orientales.

[3] Nonaka (1991) y Takeuchi (1995) presentan su modelo de espiral del conocimiento en el artículo “The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation” como un proceso de síntesis y articulación que transita desde la imaginación hasta la lógica a través de la metáfora, la analogía y el modelo.

[4] Tannermbaum y Alliger (2000) muestran su modelo estático-lineal de gestión del conocimiento orientado a la generación de capital intelectual en las organizaciones en el artículo “Knowledge Management: Clarifying the Key Issues”. Aunado a ello, Rastogi (2000) complementaría la perspectiva de dicho modelo a través de su artículo “Knowledge Management and Intelectual Capital: The Virtuous Reality of Competitiveness”.

[5] Probts (2000) describe su modelo de ciclos dinámicos de evolución permanente a través del texto “Managing Knowledge: Building Blocks for Success”. De manera subsecuente Heisig, Mertins y Vorbeck (2001) partirían de la plataforma de dicho modelo para adaptar sus cuatro procesos a través del texto “Knowledge Management. Concepts and Best Practices in Europe”.

[6] McElroy, M. (2002) socializaría su modelo de ciclo de vida del conocimiento en la publicación”The New Knowledge Management, Complexity, Learning, and Sustainable Innovation”.